6月13日，《潮起》第二季第一期正式上线，这一期的嘉宾为领益智造董事长曾芳勤。
从深圳的80人和10台机器起步，到跨越国内外58个生产据点和研发中心，领益智造已跻身为全球精密制造巨头。这家公司因消费电子赛道声名鹊起，如今又在新能源汽车与机器人上强势突围。
公司的掌舵人，是一位从国企下海创业的女性——曾芳勤。通过极致的管理和创新，领益智造不断优化制造成本，支撑了大量企业成长为巨头。
巨人背后的隐形冠军，这些年经历了什么样的创业历程？在人形机器人时代，他们又将如何抓住时代机遇？围绕这些话题，领益智造董事长曾芳勤近日独家接受了界面新闻深度访谈。
从零起步，迈向智能制造
2006年，一家名为领胜电子的公司成立，从模切业务起步，后逐渐拓宽出冲压、CNC、紧固件和组装业务。这就是领益智造的前身，其创始人，便是曾芳勤。
而在成为一名创业者之前，曾芳勤还经历过公务员和硅谷科技公司高管的身份转变。
上世纪80年代，大学毕业后的曾芳勤进入深圳国企从事渔业管理工作。不过，彼时很多深圳渔民已经不从事渔业，而是做电子产品运输生意，这也产生了鱼货供应的问题。
“那时候征很高额的税，我们率先探索、申请折半征税，从而降低市场供应价格。除了海产品，我们也做鸡副产品，当时银行不了解这方面，我们也帮忙银行做结算系统，解决这一问题。”曾芳勤告诉界面新闻，最初的从业经历提供了很好的历练，“背靠的是国家，心里没有任何障碍，有种天然的自信。”
随着海产品进出口门槛逐步降低，盈利从每吨赚1000元到赚50元，曾芳勤坦言，“想做一些特别一点的事情。”80年代留学潮时，曾芳勤前往美国留学，并接触到一些美国企业，开始做市场策划和企业管理，在摩托供应链形成了一定的声望。
一个转折点出现在诺基亚寻找合作伙伴时。为了发展热熔胶业务，诺基亚方面找到了曾芳勤，也促使她自主创业。
“最初创业时最大的担忧就是不能出货。”为此，曾芳勤在公司所有会议室都放了机器，“当客户提到没有会议室用，我们就笑着问，你们到底是要出货还是要开会？任何事情都不能妨碍出货。”
当时，国内有很多企业也涉足模切业务，有的以富士康为目标，有的把最终用户当成客户。“我们更多想实现差异化。对比过行业情况之后，再分析自己手上有什么牌。面对国内众多手机客户，需要小心选择，这也意味着舍弃，要求企业做最擅长的环节。”而曾芳勤的优势，就在于更了解海外客户、海外文化和国内优质工程，“我们的特点是，进行了设备的制造和改进；跟全球最好的原材料供应商建立了联系，直接交易，材料成本比较低；并直接面向海外客户。”
为了降低产业链成本，领益智造率先向设备“开刀”。早期，国内模切行业采用平板加工，设备“咔、咔、咔”上下运作；而欧美企业采用圆刀机，圆柱形模具滚动运作。平板加工的问题在于，设备向下时在工作，但是起来时没有工作，相当于有一半以上时间被浪费了。
为了解决这一问题，领益智造买了全球最贵的两台德尔塔机器，并进行分析调查和自制，成为国内最早做圆刀机器的企业。“购买一台机器40-50万美金，自己做大概30万人民币。但过程中的挑战在于，机器不够完善，精密度可能不够。因此我们不断训练圆刀人才，进行设备调整。”曾芳勤提到。
另一个降本环节来自原材料。曾芳勤举例：“如果同时接到两个料件是同一种原材料，我们就把小件和框框进行套切，这有非常复杂的再粘贴、再重新定位的过程。”此外，公司长期以来的管理费用都在5个点以下，对比而言，同期欧美竞争对手至少是12到15个点。各环节优化下，领益智造可以实现比同行减少至少20个点的整体成本。
回忆最早的创业经历，曾芳勤感叹是一段“幸福的经历”：“那个时候，睡醒了就工作，好久都没有看到太阳，但我们还是很快乐，太阳在心里。”
借力打力，站在巨人的肩膀上
在公司车间，曾芳勤向界面新闻展示了“自动化的一线流”设备：仓库收到指令后自动送材料到产线，进行冲压、循环清洗，接下来是快速衔接以及焊接，然后是检测。
整套设备都由公司自主研发，目前领益智造有1500多个工程师专门做自动化的研究。如果购买国外设备，一套机器成本大约为100万美金，而自研的成本约为200万人民币。
从100万美金到200万人民币，显现出领益智造控制成本的能力，也反映公司为了满足头部客户的种种努力。
2009年，领益智造进入了北美的大客户，涉足冲压业务。这并不意味着“背靠大树好乘凉”，反而带来了一系列挑战。
“客户的要求是无止境的，永远都在挑战你。”让曾芳勤印象深刻的是，2009年她接到的图纸显示，成本甚至比买价还高，“当时行业有一句话，红字接单、蓝字出货，意思是接单的时候可能是亏本的，但是在产品开发过程中，不断优化流程，最后出货的时候是有利润的。这说得很对。”
这是一个良品率不断提升的过程，很多一度被视为不可能实现的要求最终也逐一突破。“良率30%时，客户要50-70%，我们说这不可能，还是做到了；客户提出85%的时候，我们说这不可能，不断改进又做到了。后来要求提到90%，把牙血都咬出来了。”
北美头部厂商给中国企业留下的利润很少是过去常被探讨的话题。曾芳勤认为，从客户角度来看，设计、市场推广的环节有一定风险，也是对方能够承担的，更大的风险也带来了更高的利润；而中国企业做制造环节，风险相对少，所以利润也较少。但是在这样的合作过程中，中国企业得以不断提升加工制造能力，包括人力素质、管理能力、体系能力、设备增长能力、自动化能力等等，从而获取更多优质客户。
“这是一个价值共生的环境。而现在我们开始进行外延，PD（产品开发）和BD（商务拓展）团队尝试解决行业的痛点。这样一来可以提升我们的行业地位，二来跟客户有更好的粘黏度，三来我们提供解决方案。”曾芳勤举例道，比如公司是5个不同元器件的头部制造商，会把5个元器件进行结合，提供完全不一样的解决方案，这样一来也能实现更好的盈利能力。
领益智造凭借效率和成本杀入供应链，却用精密零件丈量出中国制造的尊严。这家公司的成长也印证了，中国制造不是在乞求机会，而是在创造价值。制造业的终极浪漫不在于规模与速度，而在于一群理想主义者用理性的刀锋雕刻时代，用善意的光芒照亮产业未来。
上市挑战，拓展新兴市场
“快跑”进入vivo、OPPO、华为等品牌供应链后，领益智造发展为全球最大的模切、冲压、CNC工艺制造商。业务不断拓展下，公司将上市提上进程。
2018年，领益智造反向收购江粉磁材在A股市场上市。对于公司而言，这更多意味着产业整合。曾芳勤分析道，“磁材是一个巨大的市场，加上江粉磁材做过几次并购，是国内各大品牌的供应商，可以让我们迅速从单一大客户转变为多个大客户。”
但这一过程中也不乏顾虑和怀疑。北美大客户订单预测和利润相对稳定，专注这一客户有望带来更高盈利，相较之下，新客户存在设计不确定和交期紧张的问题。而企业规模扩大后复杂的利益问题和更高层次的矛盾，都给曾芳勤带来了新的挑战。
“一开始，把把都是亏的。但通过内部不断尝试和研讨，我们认为还是要做，因为扩大客户群后生存下来，企业的生命力将会更强。我们需要调整自己，适应不同市场和客户的需求。” 曾芳勤坦言，“革自己的命还挺痛苦的。”
面对企业上市带来的种种难题，曾芳勤在“做个好人”和“做个强人”之间，选择了做“善良的强者”。她认为，需要回到实事求是原则、回归最初的理念，除了企业内部的认知，也要有魄力在市场上面对竞争，“很多时候绝对是狭路相逢勇者胜”。
2021年，领益智造进一步将商业版图拓展至新能源汽车领域，从相对熟悉的电池结构件切入，用了3年时间扭亏为盈。今年4月，领益智造公告拟收购江苏科达，这将推动公司从Tier2向Tier1供应商的转型升级。
面向未来，保持战略定力
从消费电子到光伏、新能源汽车，领益智造并不满足于此。现在，机器人是其加码押注的赛道。
在公司的展厅中，持重3公斤的机械臂可以自由读取和检测物体；更为先进的是灵巧手，除了注塑的结构件，所有关节和机关、微型马达、拉丝腱绳控制和感应系统均出自领益智造。曾芳勤坦言，某种程度上，机器人业务比手机零部件更难做，不亚于手机折叠屏的铰链。
领益智造与机器人业务结缘自2019年与Hanson（香港汉森机器人技术公司）的合作，Hanson的第一例整机组装由子公司领鹏科技操刀。曾芳勤认为，所有自动化公司天然具备做机器人、特别是人形机器人的素质。机器人行业有多方面要求，多样、少量，需要结合多种复杂零器件、融合软件和硬件，也有声学、触觉、感知等方面的复杂要求。消费电子精密制造的能力能够迁移至机器人领域。
今年以来，具身智能行业持续火热。目前，公司拥有伺服电机、减速器、驱动器、运动控制器等人形机器人执行层的核心技术，已为人形机器人客户提供头部总成、灵巧手总成、四肢总成、高功率充电和散热解决方案等核心硬件。
不过，曾芳勤认为领益智造并非追逐风口，而是希望站在行业的高处“等风来”，从前瞻性角度提供新型的工艺或能力。
“比亚迪其实就是这样一个角色，销售额还在几十个亿的时候就大胆入手了深圳龙岗区的整片工业园区，哪怕当时很多人对新能源车抱有怀疑态度。”曾芳勤表示，十多年来，这家车企龙头已经把技术路线吃透了，发展到今天，“常常能听到很多外国朋友对中国新能源车的赞叹，仰望U7的驾驶感很好，仰望的内饰也是我很喜欢的，橘红色、酒红色、红色，这些温暖的颜色都很不错。”
从消费电子佼佼者到车链破局者，再到机器人硬件的集大成者，这家企业用20年证明中国制造的升级绝非线性跃迁，而是在资本淬炼、跨界试错、技术深潜中完成的螺旋攀升。
当被问及是否甘心站在巨人背后、有没有考虑走到前面去时，曾芳勤表示，这跟企业的定位有密切关系，“从一开始我们就定位要做智能制造全球的领军者，这样的目标下，我们甘愿做巨人后面的无人英雄。”
曾芳勤揭示的，不仅仅是领益智造的生存哲学，更是一代中国制造企业从跟随到领跑的商业密码，用战略定律对抗风口诱惑，以“善意强者”的姿态在每一次自我颠覆中重塑产业链价值。
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